2021-2022年，新冠疫情帶來的不確定性對企業(yè)經(jīng)營不斷提出新挑戰(zhàn)。但是，在這些不確定中，我們發(fā)現(xiàn)，很多走加盟模式的特許連鎖企業(yè)展現(xiàn)出了高度的發(fā)展韌性，品牌所展示出的加盟價值，讓加盟投資人有信心開店，也為企業(yè)本身實現(xiàn)持續(xù)增長帶去了新思路、新格局。

但與此同時，中國特許加盟市場經(jīng)歷30余年，數(shù)次迭代的發(fā)展，早已今非昔比。數(shù)字化特許經(jīng)營時代，帶來的不僅僅是又一次特許經(jīng)營內(nèi)生模式的更迭，還有新時代下加盟投資群體觸媒、投資、經(jīng)營邏輯的改變。加盟投資人也從蜂擁而至轉(zhuǎn)變成優(yōu)中選優(yōu)。多重環(huán)境下，我們是否需要重回原點思考，究竟誰是企業(yè)的潛在客戶，什么樣的特許企業(yè)或項目是加盟商所關(guān)注的？如何獲得并持續(xù)獲得他們？在獲得他們之后，企業(yè)又如何持續(xù)激發(fā)潛在需求創(chuàng)造商業(yè)增量以餉加盟商？

答案便是“雙向奔赴”。

近日，由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會主辦的CCFA新消費論壇雙向奔赴—2022中國特許加盟大會在杭州國際博覽中心圓滿結(jié)束，來自各行各業(yè)，包括餐飲、零售、提供各類生活服務(wù)的機構(gòu)等連鎖企業(yè)及加盟投資人參加了大會。

從“雙向奔赴”這個主題出發(fā)，大會圍繞“加盟新關(guān)系、加盟新價值”，從【創(chuàng)造價值·從0到1】、【正向循環(huán)·從1到N】、【再次刷新·N＋】三個方面，深度探討特許連鎖企業(yè)如何韌性生長、加盟商如何長期跟隨，在【正向循環(huán)從1到N】的大會環(huán)節(jié)中，蛙來噠聯(lián)合創(chuàng)始人羅清帶來了主題分享《聚焦品類，堅定連鎖發(fā)展之路》。

羅清（蛙來噠聯(lián)合創(chuàng)始人）：加盟連鎖是一條非常特殊的發(fā)展之路，我今天分享的主題是《聚焦品類，堅定連鎖發(fā)展之路》。

在2015年，當(dāng)蛙來噠開創(chuàng)了牛蛙品類，做單品類聚焦連鎖餐廳發(fā)展規(guī)劃時，我們就決定走加盟連鎖。那個時間節(jié)點上，作為一個正餐品牌，也作為一個品類的開創(chuàng)者，我們選擇了走加盟連鎖，當(dāng)時還是遭到了業(yè)內(nèi)人的一些質(zhì)疑。大家都覺得你開創(chuàng)了一個新的品類，其實是一個非常好的品類紅利期，當(dāng)時門店模型又非常棒，整體門店開出來的盈利效果都非常好，覺得說走加盟連鎖好像非常可惜。

對餐飲行業(yè)來講，直營和加盟一直都存在著比較大的分歧，餐飲行業(yè)內(nèi)特別是很多傳統(tǒng)的餐飲人會覺得直營是王道，是正道，而加盟則是非主流，是一種割韭菜的快速發(fā)展之路。

從2015年，蛙來噠開始走加盟連鎖之路開始，一直到今天，將近7年時間里，我們發(fā)展到全國350多家門店。我們一直認為加盟是助力品牌實現(xiàn)快速規(guī)模化發(fā)展的重要路徑，并且對于加盟的整個門店管理體系，我們覺得加盟和直營是無差別的，應(yīng)該是嚴謹?shù)摹栏竦摹⑷湕l的管理。也正是基于這些堅持，我們才走到今天。

我們對疫情前直營閉店率跟加盟閉店率的數(shù)據(jù)進行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)二者閉店率差異小于5%，并不像大家所猜測的那樣——加盟的閉店率更高，而直營的發(fā)展質(zhì)量更好。事實并非如此。

眾所周知，在餐飲行業(yè)，每年的年度餐廳淘汰率是非常高的，在疫情沒有到來之前，每年門店的凈增長率都在百萬間店。但在凈增長率背后，每年的閉店率也是百萬間。不同的是自疫情以來的三年，凈增長率下降了，特別是2021年門店整體數(shù)量的凈增長成為負數(shù)，也是餐飲行業(yè)過去十年發(fā)展以來，第一次出現(xiàn)了單個年度的門店數(shù)量的凈增是負數(shù)。

但在疫情三年里，蛙來噠因為經(jīng)營困難導(dǎo)致的閉店率僅為3.4%，整體閉店率在整個行業(yè)來講，跟直營品牌進行對比，也是比較低的。在沒有疫情的情況下，餐飲行業(yè)創(chuàng)業(yè)的成功率也只有5%左右。

正餐的連鎖直營發(fā)展與加盟的連鎖發(fā)展之間最大的差異在于發(fā)展速度，特別對于正餐，本身單店投資比較大，而且單店管理的復(fù)雜程度也比較高，我們注意到很多正餐直營品牌有200多家門店的規(guī)模，但一般都要經(jīng)過20-30年的發(fā)展，才達到到300來家門店。蛙來噠經(jīng)過6年多的發(fā)展，門店規(guī)模已經(jīng)擴大到全國300多家門店，而且我們的閉店率在疫情以前只有1%左右。

在連鎖加盟里面，首先要實現(xiàn)的是0到1的商業(yè)模式的突破。對于蛙來噠來講，蛙來噠的模式主要是在整體傳統(tǒng)的綜合餐飲里面，切分了一個非常細的、小的品類賽道——牛蛙。牛蛙本身在川菜、湘菜兩大菜系里屬于招牌菜，我們基于對中餐經(jīng)過五年的創(chuàng)業(yè)摸索，發(fā)現(xiàn)中餐的標準化具有較高難度。當(dāng)我們做一個綜合餐廳的時候，門店的SKU一般在100甚至到200、300的數(shù)量。基于上百的SKU都要做成標準化，帶來的難度非常大，導(dǎo)致門店在多店進行規(guī)模化發(fā)展和復(fù)制的時候，標準的復(fù)制是很難保證的，不同門店間的出品服務(wù)、環(huán)境衛(wèi)生、各項指標的保持，運營標準都有難度。

2015年，我們進行品牌迭代和重新思考，基于中餐的連鎖化發(fā)展，我們決定做聚焦更細分的品類，做更少的SKU。在當(dāng)時整體行業(yè)發(fā)展的背景下，很少有人聚焦細分品類，聚焦很少的SKU來做門店商業(yè)模型的打造。現(xiàn)在聚焦細分品類，聚焦更少的SKU來做中餐的規(guī)模化發(fā)展，已經(jīng)成為本行業(yè)相對成熟的方法論。

中餐里有眾多新的品類開放和新的細分品類聚焦的商業(yè)模型打造的機會。我們也相信聚焦細分賽道，有利于中式餐飲的規(guī)模化發(fā)展，因為綜合餐飲可以看到，在過去這幾十年的發(fā)展里，在全國開出數(shù)百家門店的傳統(tǒng)中式正餐，難度非常大。

在細分賽道聚焦發(fā)展的方法論成熟以后，誕生出非常多連鎖發(fā)展的正餐品牌，而且門店數(shù)量都在快速突破100家、200家、500家，甚至有突破1000家。

在1到N的發(fā)展里面，我們認為加盟是一條非常好的規(guī)模化發(fā)展的路徑，在全世界餐飲發(fā)展的全球排名前十的餐飲品牌里面，排名前三的品牌都采用了加盟連鎖發(fā)展，不管是麥當(dāng)勞、肯德基，還是星巴克，他們最初實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展，跨國發(fā)展，都是基于特許加盟的方式來實現(xiàn)。

經(jīng)是好經(jīng)，我們不要把它念歪了。加盟不會因為商業(yè)模式的選擇而讓我們放松線下對于整個門店體系的運營管理的高度標準化、嚴謹度以及運營高效率的持續(xù)優(yōu)化和迭代。所以打造健康可持續(xù)發(fā)展的加盟連鎖模式，才是蛙來噠堅定走加盟連鎖之路的底層價值觀。

2015年到現(xiàn)在，我們經(jīng)歷了7年發(fā)展時間。從市場上看，從消費者直接體感的商業(yè)模型的迭代上看，更多體現(xiàn)在空間的改變，就是1.0、2.0、3.0、4.0到今天的5.0，但這些只是表面的，在底層配合空間的打造，我們每年商業(yè)模型的底層邏輯都在做一定的優(yōu)化和迭代。很多人會說，加盟連鎖經(jīng)常創(chuàng)造出來非常好的商業(yè)模型、商業(yè)品類，但一般都會在兩到三年的時間之內(nèi)消失，更多會歸咎于這個市場的消費者本身喜新厭舊，歸結(jié)于消費者被新的事物所吸引，而對老的商業(yè)模式逐漸失去了新鮮感和吸引力，其實并非如此。

我們在持續(xù)做單品類聚焦的這條賽道上，其實也在持續(xù)思考，也在持續(xù)深耕和深究一個品類到底如何從網(wǎng)紅做到長紅？我們最主要的思考，是基于一個品類，基于一個商業(yè)機會的洞察，或者是基于消費者體驗的沒有被滿足的痛點的洞察，創(chuàng)造了商業(yè)模型。但是實際上要把商業(yè)模式做成一個1到N的持續(xù)可經(jīng)營的品牌，可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，最終一定要實現(xiàn)組織力。

任何品牌的創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新，甚至是營銷的創(chuàng)新，吸引消費者的各種維度的創(chuàng)新，最終底層的支撐就是組織力。如麥當(dāng)勞、肯德基，都是有70多年歷史的老品牌，它的核心產(chǎn)品始終都聚焦在漢堡、薯條、可樂三寶上。但是新一代年輕人，他們?nèi)匀皇沁@些品牌的忠實粉絲，沒有因為這些品牌數(shù)十年的歷史而讓客群在持續(xù)老化。

為什么他們能夠做到持續(xù)吸引年輕人？底層還是他們本身具有的持續(xù)被打造和持續(xù)在成長的強有力的組織力。我們會看到肯德基對于年輕消費者的感受和體驗的洞察，以及追隨他們的需求層出不窮的營銷新玩法，創(chuàng)造了一個又一個的營銷神話。

在整個發(fā)展的過程中，蛙來噠也經(jīng)歷了多年的持續(xù)發(fā)展，我們始終基于組織力的打造來推動商業(yè)模型的不斷創(chuàng)新。我們是從一個二線城市，從長沙創(chuàng)業(yè)的，在長沙把該模型打造成功以后，我們首先嘗試的是向一線城市發(fā)展，我們進入了深圳、廣州、北京、上海，在一線城市里面都開出來了百萬爆店。

同時我們也在下沉，向三線、四線甚至五線地區(qū)發(fā)展。在三四五線，我們同樣開出來了百萬爆店。經(jīng)過這些年向一線、二線、三線、四線、五線的穿透式的門店開設(shè)和持續(xù)的模型探索，讓蛙來噠具有很廣闊的市場適應(yīng)性。在經(jīng)過全部的一二三四五線的穿透式打造后，我們覺得該商業(yè)模型一定是一個可以做到千店模型的品類。

2019年，基于我們?nèi)珖陌l(fā)展，我們獲得了中國餐飲加盟榜正餐榜的第二名。這也是第一屆由新美大和中國連鎖經(jīng)營協(xié)會共同打造的加盟連鎖榜，完全是基于大數(shù)據(jù)對于在全國品牌旗下的所有門店的日常數(shù)據(jù)，消費者給予的評價體現(xiàn)出來的品牌的各個服務(wù)、環(huán)境、出品等各個維度的參數(shù)進行的評估，我們連續(xù)四年都在這個榜單上榜，今年我們是正餐類的第二名。

2020年是經(jīng)歷疫情挑戰(zhàn)的一年，2021年也是發(fā)展歷史新高的一年，雖然有著疫情挑戰(zhàn)，但去年我們依然了實現(xiàn)歷史新高，簽了90多家門店（單店投資額較高，接近200萬），今年我們的門店數(shù)量要達到500家規(guī)模。

2021年是蛙來噠發(fā)展進入第2個10年，經(jīng)歷了疫情挑戰(zhàn)，我們依然看好蛙類賽道。2015年到2019年，我們在持續(xù)嚴謹?shù)母邩藴蕦B鎖加盟體系的管理下，我們5年的開店成功率累積高于98%，單個加盟商開店數(shù)已經(jīng)突破12家，這意味著單個加盟商年度的銷售額達到1個億左右。接下來數(shù)年的發(fā)展里，我們會持續(xù)推進戰(zhàn)略加盟商的發(fā)展。

2021年七夕，我們的門店實現(xiàn)了眾多歷史性高業(yè)績的突破，為什么會把這個數(shù)據(jù)拿出來說？因為2021年是疫情以后挑戰(zhàn)巨大的一年，2020年疫情過后，市場并沒有迎來所謂的報復(fù)性消費。我們接受到的挑戰(zhàn)是門店的銷售額如何能夠恢復(fù)到2019年的水平。基于我們多年的對于門店運營端的持續(xù)組織力的打造，在快速的應(yīng)對疫情方面，我們的門店恢復(fù)率在所在的商圈或所在的商場，始終排在前列。

聚焦牛蛙品類，我們始終相信牛蛙是個大賽道，小品類即將迎來一次大未來。在這條極具潛力的賽道上，我們持續(xù)做研究和深耕，一直在對標小龍蝦來研究牛蛙的賽道。因為我們注意到小龍蝦作為國民爆品逐漸成為紅遍大江南北的產(chǎn)品，從一個數(shù)萬噸級的年養(yǎng)殖量到2019年突破年度200萬噸級的養(yǎng)殖量，是十分不易的。

將牛蛙跟小龍蝦做對比，兩者養(yǎng)殖面積都集中在華中、華南地區(qū)。但是不同的是小龍蝦全年的搜索熱度都集中在出產(chǎn)季，也就是每年4-7月。而牛蛙全年搜索熱度是非常均衡的。這是基于牛蛙本身的品類特征，是全年養(yǎng)殖出塘都能穩(wěn)健保證產(chǎn)量和質(zhì)量的，這也為牛蛙品類的企業(yè)發(fā)展，帶來了非常穩(wěn)健的全年發(fā)展的機遇。

此外牛蛙和小龍蝦進行對比，有三點非常相似：

第一，社交與傳播屬性。牛蛙本身在整個江浙滬以及華南地區(qū)的搜索熱度一直是居高不下。

第二，牛蛙廣譜與上癮性很強。門店復(fù)購客人占比可以達到40%左右。

第三，健康。當(dāng)前年輕人都追求健康飲食，牛蛙作為高蛋白低脂肪含量的食材，持續(xù)在追求健康生活的年輕人里面擁有很高的粉絲量。

在品類的可持續(xù)發(fā)展方面，在2020年，我們企業(yè)經(jīng)歷了一次巨大的危機，在新冠疫情剛剛爆發(fā)時，眾多輿論將其歸因于野味的風(fēng)波上，而牛蛙當(dāng)時因為身份不明導(dǎo)致我們經(jīng)歷了巨大的挑戰(zhàn)，全國門店全部閉業(yè)。在線上門店也完全被屏蔽。后來我們查閱了大量的歷史資料，找到了牛蛙的溯源。

1962年由古巴政府將牛蛙作為一個具有較高經(jīng)濟價值的水產(chǎn)品種贈送給中國，隨后在中國開始逐步推廣養(yǎng)殖。基于這些歷史文獻，我們向各級政府遞交材料，最后在2020年3月，牛蛙的水產(chǎn)身份得到了政府的證明，給予它明確的水產(chǎn)身份。這次巨大契機推動了牛蛙養(yǎng)殖業(yè)的整體發(fā)展，大量規(guī)模化的養(yǎng)殖企業(yè)開始進入賽道進行規(guī)模化養(yǎng)殖。

在過去數(shù)年里，對于牛蛙來講，我們最關(guān)注的還是食安——關(guān)于抗生素殘留問題。在上游生態(tài)化養(yǎng)殖上，我們持續(xù)推進，雖然收效非常緩慢，截止目前為止，我們已經(jīng)推進了接近5年的時間，取得的成果是在整個市場里面，能夠供應(yīng)保證食品安全的牛蛙的原材料的供應(yīng)商越來越多。

在本端，我們堅持把餐桌前的最后數(shù)關(guān)守好，從基地就開始抽檢，到倉庫再做抽檢，合格以后才配送門店，建立了三級檢測機制。基于三級檢測機制的建立，現(xiàn)在門店一年整體的檢測量都在上千次以上，對于全國門店牛蛙的檢測。經(jīng)過近兩年多的嚴格檢測保證，我們逐步將供應(yīng)商的供貨合格率從50%，提到了98%，在6月份我們已經(jīng)達到了100%。

但對于食品安全問題并非高枕無憂，我們認為最重要的源頭是在于基地建設(shè)，當(dāng)前我們大力推廣的是蛙稻養(yǎng)殖。因為通過大量數(shù)據(jù)調(diào)研，目前一畝田的畝產(chǎn)量是800-1000斤，而銷售經(jīng)濟價值是1000-1200元，刨掉所有成本，畝產(chǎn)利潤就200元。農(nóng)民對于種田的積極性非常低。

而在蛙稻養(yǎng)殖混養(yǎng)下，畝產(chǎn)可以同時養(yǎng)殖牛蛙2000-3000斤，基于這樣低密度的養(yǎng)殖，牛蛙本身的健康程度增加，同時增加了稻田的經(jīng)濟效益。稻田通過稻蛙共養(yǎng)的方式，每畝經(jīng)濟收入會增加1.2萬到2.5萬元，在牛蛙不同的價格階段。經(jīng)濟利益方面是畝產(chǎn)可以帶來2000-3000元的利潤。在安徽當(dāng)?shù)乜h政府的支持下，我們已經(jīng)開始在縣里推動大量的蛙稻養(yǎng)殖共養(yǎng)合作社的發(fā)展。

蛙稻養(yǎng)殖利國利民，既保護耕地，也提升單畝經(jīng)濟收益，促進糧食生產(chǎn)，提升農(nóng)民收入。未來我們服務(wù)好消費者，管理好加盟商，推動牛蛙生態(tài)養(yǎng)殖發(fā)展，持續(xù)領(lǐng)跑牛蛙品類賽道。